Agents généraux Axa : un livre blanc pour réinventer le métier

La dernière fois qu’on les avait vus côte à côte, c’était à La Rochelle, début octobre, lors du congrès de Réussir, le syndicat des agents généraux de la compagnie. Un rendezvous houleux, la direction d’Axa ayant été chahutée par le millier d’agents présents, très remontés malgré les 100 M€ d’investissement annoncés par Jacques de Peretti, le PDG d’Axa France. Au-delà des tensions, ce rendez-vous s’est pourtant conclu par la signature d’une lettre d’intention commune pour écrire un livre blanc visant à dessiner les contours du métier d’agent général à l’horizon 2020. Une première. Jamais direction générale et agents ne s’étaient assis à une même table pour coucher sur le papier un projet commun. Ce document, déjà en partie rédigé et qui doit être finalisé avant la fin de l’année, réaffirme la place de l’agent général au centre de la distribution multiaccès de la compagnie, articulée autour de sept piliers, comme nous l’expliquent Matthieu Bébéar, directeur général délégué d’Axa France, et Pascal Chapelon président du syndicat Réussir. Revue de détails des points faisant consensus et de ceux sur lesquels il y a désaccord.

• 3 191 agents généraux Axa (fin août 2017)
• 7 000 collaborateurs d’agents généraux
• 370 000 € le commissionnement moyen d’une agence
• 1 000 environ le nombre d’agents, e-optants, dans le dispositif e-Business

« Place de l’agent dans le monde numérique »

• Pascal Chapelon Les canaux qu’un client peut utiliser pour contacter un agent général s’élargissent considérablement. On le voit à travers le e-business, avec des demandes de tarifs adressées en milieu de la soirée, parfois très tard ou le week-end, les clients attendant une forte réactivité. Plus nous répondons rapidement, plus nous avons de chances de concrétiser l’affaire. La question est de savoir comment assurer cette continuité de service.
• Matthieu Bébéar L’accélération du numérique est une opportunité de développement pour les agents. Nous générons et envoyons à peu près 600 000 leads par an à nos agences, qui se convertissent en affaires nouvelles, sur l’auto par exemple, dans environ 13,5 % des cas. C’est un vrai levier de croissance. Et les agents pourront bientôt aller un cran plus loin : d’ici début 2018, chacun aura son propre site lié à axa.fr, ce qui lui permettra d’être référencé sur Google et de générer son propre trafic Internet. Cet espace, personnalisable, sera pour lui une nouvelle source de business.
• P. C. C’est très important. Il est essentiel que l’agent général puisse avoir son propre site Internet, offrant au client un environnement virtuel proposant les mêmes services qu’en agence. À terme, le site aura pour vocation de suppléer, dans un environnement ultralocal, le système de fourniture des leads, qui risque de s’éroder.

« Partage de la relation client et fidélisation »

• M. B. Nous voulons remettre le client au centre de notre distribution, en construisant un modèle multiaccès, dans lequel l’agent garde bien sûr un rôle essentiel. Je reprends l’exemple précédent : quand un prospect vient sur Internet, dans 95 % des cas, il est renvoyé vers l’agence, qui va finaliser l’acte de vente. Il devient le client de l’agent, mais est, cependant, libre de choisir par quel moyen, et à quel moment, il va interagir avec son assureur et son agent. C’est lui qui décide. Sur le marché du particulier, l’agent doit être capable de gérer ce modèle multiaccès, de réagir vite, de s’organiser en interne ou en s’appuyant sur la compagnie le soir ou le week-end, afin de répondre à la demande. Nous poussons les agents, par exemple, à ouvrir le samedi matin. Nous développons aussi, avec Réussir, un service qui permettra de répondre aux clients sur des horaires élargis le soir et le samedi. Avec un point très important : tous les acteurs (agents, service Axa) doivent avoir accès à l’information sur le client en même temps, ce qui nécessite de nouveaux outils.
• P. C. L’objectif est d’avoir une amplitude horaire plus forte. Avant 8 heures du matin, mais surtout jusqu’à 22 heures. Nous sommes d’accord. C’est ce vers quoi nous devons tendre. En revanche, si le client mène des opérations en dehors des horaires d’ouverture, il est impératif que l’agent y soit associé. Nous ne souhaitons pas que la compagnie, en dehors des horaires d’ouverture, vende un produit en direct, sans que cela fasse l’objet d’un accord en amont. Aujourd’hui, la crainte d’un grand nombre d’agents généraux, c’est que par le biais de tous ces canaux, le client nous échappe. Nous voulons rester au centre de la distribution. Le multiéquipement est un point important. Si le client comprend que cela lui permet de bénéficier d’avantages, alors on a tout gagné. Aujourd’hui, nous ne sommes pas toujours suffisamment organisés pour ça. Pour fidéliser, il ne peut pas y avoir que des dispositifs commerciaux. Si le client nous quitte, il doit être conscient des services qu’il perdra. C’est un sujet qui nécessite une maturation et sur lequel nous ne sommes pas totalement prêts.

« Organisation d’agence, outils et points de vente »

• M. B. Dans des agences où les tâches administratives, de gestion des dossiers et des sinistres occupent souvent plus de 50 % du temps, il est essentiel que l’agent général et ses équipes soient les acteurs de l’activité commerciale, capables de dynamiser la conquête de prospects et le multiéquipement de clients, sur de nouveaux territoires, pour les fidéliser et retrouver de la croissance. Pour cela, nous voulons les doter d’outils qui vont leur libérer du temps. La signature électronique, par exemple, déjà déployée dans près de 70 % du réseau, permettra de sauver de précieuses minutes, consacrées aujourd’hui à l’archivage, à la gestion documentaire, et offrira la possibilité de souscrire des contrats à distance. Nous allons également équiper les agents de tablettes et de postes informatiques mobiles, leur permettant de réaliser, chez des clients, un acte commercial de A à Z. Dès l’an prochain, nous aurons les outils pour le faire. Et notamment, nous déployons un nouveau CRM moderne, Salesforce. Les 100 M€ d’investissements annoncés à La Rochelle y seront en partie consacrés.
• P. C. Effectivement, nous n’imaginons pas aujourd’hui travailler uniquement dans nos agences. Il faut qu’on puisse sortir, avec des outils adaptés. C’est un dossier qui va aboutir et permettre d’avoir une activité commerciale et administrative complète à l’extérieur. Je rejoins Matthieu sur le fait que nous devons gagner en productivité. Même si Axa a sa part de responsabilité : la nouvelle organisation, mise en place depuis janvier, a provoqué certains remous. Axa a surestimé la capacité de ses équipes à être opérationnelles rapidement, et les agents ont parfois perdu leurs marques.
• M. B. La mise en place de cette organisation n’a pas été parfaite : nous espérions être prêts en six mois. Or, cela n’a pas toujours été le cas. Un de nos objectifs était, par exemple, d’avoir des équipes plus polyvalentes, capables de faire de la flotte d’entreprise ou du risque industriel. Sur ce point, l’appropriation est plus longue que prévu, et nous nous sommes laissés un peu plus de temps. La situation s’améliore, et nous y travaillons ensemble, en renforçant fortement nos équipes.

« Professionnalisation et expertise »

• P. C. Notre métier d’agent général reste celui d’entrepreneur indépendant, intermédiaire en assurance, avec un mandat d’une compagnie d’assurance. L’évolution dans la manière d’exercer le métier est importante. Le professionnalisme de l’agent doit être renforcé. Les contraintes réglementaires nous y obligent. Axa veut être une entreprise multispécialiste. Soit. Mais un agent seul ne peut pas maîtriser l’ensemble des lignes de métier d’Axa. En revanche, il doit structurer son agence, professionnaliser ses collaborateurs ou jouer la carte pluridisciplinaire avec des agents associés.
• M. B. Pascal a raison : nous voulons avoir des agences capables de couvrir l’ensemble des besoins de leurs clients, en apportant un conseil personnalisé, avec une vraie valeur ajoutée. Pour cela, les agents devront réunir certaines compétences dans les agences, par des associations, par le recrutement de collaborateurs spécialisés, ou avec l’aide de la compagnie.

« Maîtrise technique et compétitivité »

• M. B. Nous faisons face à une concurrence accrue, rendant la compétitivité et le conseil encore plus essentiels : le client se renseigne de plus en plus, et arrive en agence avec les tarifs de nos concurrents. Nous devons jouer avec cette transparence, et fonctionner de manière plus rigoureuse, plus industrielle. L’agent général va devoir optimiser en permanence afin d’offrir le meilleur tarif possible. Un des leviers de cette compétitivité passe par l’orientation du client vers un garage partenaire d’Axa : la qualité des réparations est garantie à vie, avec le prêt d’un véhicule de remplacement, tout en bénéficiant de prix négociés par Axa. Notre compétitivité passe également par un tarif le plus segmenté possible, en analysant dans le détail les risques, et en intégrant la valeur complète du client et pas uniquement le nombre de contrats dans le renouvellement des portefeuilles. L’agent général doit être en phase avec nous, accorder des remises tarifaires sur des bases convenues ensemble, et ne pas essayer de gommer une révision de prime à la hausse. C’est essentiel pour notre équilibre financier global.
• P. C. Pour faire de la segmentation, il faut des outils informatiques de grande qualité. Hélas, on subit un peu le poids du passé. De par son histoire, Axa est un millefeuille de compagnies et donc de systèmes informatiques différents. Il faut que ces systèmes se parlent entre eux. On arrivera à déterminer la qualité de nos clients dès lors que nous serons capables de fusionner et amalgamer un certain nombre de données.

« Rémunération / Partage de la valeur »

• M. B. Le sujet du partage de la valeur entre Axa et les agents est sensible. Le principal problème est que le système actuel ne tient pas compte de la véritable valeur ajoutée de l’agent général. Prenez un contrat MRH, où, pendant dix ans, l’agent va toucher la même commission que la première année, sans jamais voir le client : cela n’est pas envisageable à terme. Les clients ne vont plus rester dix ans. Plus la durée de détention baisse, plus le coût d’acquisition va être amorti sur une durée courte, nécessitant une augmentation du tarif. C’est une des mauvaises conséquences de la loi Hamon. Nous ne savons pas si nous rémunérerons encore longtemps au même taux un contrat auto ou un contrat MRH sec, et il faudra trouver d’autres équilibres, comme sur nos produits Internet (MaMaison ou Clic&Go) ultracompétitifs grâce à des efforts de la compagnie sur sa marge et des agents sur les commissions. Et ce qui est sûr, c’est que l’agent qui équipera ses clients, multipliera les contacts avec eux, les fidélisera avec des services et du conseil, verra sa rémunération croître !
• P. C. Aujourd’hui, je ne suis pas du tout ouvert à discuter de la rémunération de l’agent général. Pour plusieurs raisons. La première, c’est que je suis prêt à démontrer à la compagnie que ma valeur ajoutée permet de conserver le client. Notamment par la gestion des sinistres. Il y a deux moments clés dans la relation avec le client : la souscription et la réalisation du sinistre.
• M. B. Ça, c’est l’ancien monde. Ce sont historiquement, il est vrai, les deux seuls moments où nous sommes en contact avec le client. Mais il faut que cela change, que nous soyons capables de multiplier ces contacts.
• P. C. Nous sommes d’accord sur le fait que la compétitivité soit importante. Mais celle-ci peut être atteinte par d’autres moyens que par la baisse de la rémunération. Dernier point : la volonté de déléguer un certain nombre de tâches en agence. Si c’est le cas, je ne vois pas pourquoi je réaliserais un certain nombre de tâches qu’Axa m’envoie sans rémunération. Après, je suis d’accord que sur le marché du particulier, il y a des questions à se poser.
• M. B. J’insiste : je n’ai pas dit que nous souhaitions baisser la rémunération des agents. Un agent qui multiéquipe, augmente le temps d’actes commerciaux, élargit son portefeuille vers des clients professionnels et entreprises par exemple, aura un boulevard devant lui. Les évolutions à venir dans la répartition des tâches devront être accompagnées, j’en suis persuadé, d’une modification du système de rémunération. Je ne souhaite donc pas baisser la rémunération, j’ai dit au contraire que je voulais la maintenir, et même l’augmenter, si on arrive à tirer la richesse vers le haut.

« Agilité »

• P. C. Certains de nos confrères doutent d’Axa, de leur métier. Ils sont inquiets sur leur positionnement, leur pérennité. Nous réfléchissons, Axa d’un côté et Réussir de l’autre, à un projet commun. Nous ne sommes pas d’accord sur tout. Mais ce livre blanc sera la colonne vertébrale du métier d’agent général Axa de demain. Les agents ont besoin de visibilité. D’une vision stratégique de l’avenir. Ce document va nous permettre de structurer leur réflexion sur l’évolution de leurs agences. Des protocoles d’action vont découler d’un certain nombre de points évoqués dans ce document.
• M. B. Ce livre blanc a vocation, dans un premier temps, à réfléchir ensemble à nos problématiques, de les écrire et de les formaliser. Cela doit être le projet qu’Axa partagera avec ses agents, sorte de charte de fonctionnement. Cela servira à exposer aux nouveaux, que nous recevrons avec Réussir, notre vision commune du métier et de ses orientations, et à ceux en place, qui travaillent parfois quasi exclusivement en auto et en MRH, et peuvent avoir des difficultés. C’est notre devoir de leur proposer des solutions, les aider à se transformer : devenir « e-optant » par exemple, et laisser à Axa la gestion des sinistres, pour consacrer plus de temps à l’activité commerciale, repartir à la conquête et retrouver de la croissance.
• P. C. Il faut être capable de montrer aux agents que c’est la bonne formule. Tous ne sont pas dans le dispositif e-business. Il y en a un millier environ. Le rôle d’Axa, c’est d’expliquer à ceux qui ne le sont pas, pourquoi ils doivent y aller. On doit être très pédagogique. Je suis prêt à m’impliquer. Je rappelle que je suis habilité à signer avec ma compagnie des textes engageant la totalité des agents Axa.
• M. B. Notre objectif est bien d’avoir 100 % d’agents capables de gérer des leads, notamment clients, venant d’axa.fr ou de leurs propres sites. Ceux qui ne le font pas, ou ne réussissent pas à le faire, devront forcément se poser des questions.
• P. C. Nous sommes aussi en phase de réflexion sur la partie d’accès à la profession. Ce sujet est traité par Agéa, mais nous y travaillons aussi chez Axa. Une partie de la formation initiale des agents généraux doit être diplômante. Celle-ci serait dispensée par un tiers, en plus de la formation produits et commerciale donnée par la compagnie.
• M. B. Pascal a raison, le profil des personnes exerçant ce métier va également être amené à évoluer : historiquement, nous cherchions des personnes impliquées dans la vie locale, avec un fort réseau, sans trop se soucier de leurs expériences, de leurs études. Aujourd’hui, nous devons trouver des chefs d’entreprise, capables de gérer une équipe commerciale, de comprendre une fiscalité qui change sans arrêt, une réglementation tout aussi mouvante et impactant le métier.

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