Philippe Saby, directeur général de Solly Azar : «Nous allons revenir au cœur de métier du courtier»

En septembre 2015, vous avez pris la tête du courtier Solly Azar, géré par intérim depuis le départ de Sylvie Langlois en novembre 2014. Qu’est-ce qui vous a surpris à votre arrivée ?
J’ai été marqué par la nostalgie des collaborateurs pour un âge d’or passé, allant de 1977 – lorsque Solly Azar a créé le modèle même du courtage grossiste – au début des années 2000. Car, à partir de 2007, une diversification des métiers a un peu brouillé l’image de Solly Azar auprès de ses intermédiaires, courtiers et agents, et des compagnies. La confiance des équipes en interne a été bousculée.

Vous connaissiez cette image de Solly Azar. Les résultats aussi, avec une baisse du chiffre d’affaires de 5,8 % entre 2013 et 2014. Pourquoi avoir décidé de prendre ce poste ?
Justement, ma connaissance du courtage m’a donné la conviction qu’il était possible de mieux nous adapter aux attentes des courtiers de proximité. Et la taille de Solly Azar, conséquente pour un courtier grossiste (NDLR : 59 M€ de CA en 2015), mais modeste comparée à celle des ­compagnies, me donnait ­l’opportunité de mettre en place une transition rapide via un plan stratégique pour repositionner l’entreprise.

Quels ont été vos appuis pour mettre en place la nouvelle stratégie ?
Le collectif ! J’ai eu la chance de pouvoir m’appuyer sur l’équipe de direction en place qui manifestait à la fois un fort attachement à la maison et le recul nécessaire sur son évo­lution récente. J’ai donc très rapidement mené une analyse critique de la situation, profitant de mon œil neuf, puis j’ai présenté le plan stratégique à Pierre-Anthony Verspieren (NDLR : Solly Azar est filiale à 100 % de ­Verspieren) en décembre 2015 et aux 400 collaborateurs en janvier 2016. L’idée était de recentrer Solly Azar sur son cœur de métier et de lancer de nouveaux produits pour susciter un nouvel élan. Nous avons aussi cherché à moderniser les outils et les processus de souscription et de gestion.

La gestion était un de vos points faibles avec de nombreuses critiques sur les réseaux sociaux et forums…
Nous avons effectivement un important défi en matière de qualité de gestion. Ces dernières années, Solly Azar a mis en place une succession d’actions, dans le cadre de sa ­diversification, et a multiplié les équipes, ce qui a été déstabilisant en interne. En 2016, nous avons cherché à simplifier les processus et à améliorer notre accessibilité, tant pour les courtiers que les ­assurés. Nous avons ainsi mis en place, le 26 septembre dernier, un numéro unique pour joindre les services clients de Lille (production, gestion et sinistres). Nous avons aussi revu notre présence sur le terrain en formant dix ­animateurs, devenus chargés de développement en région (une onzième recrue est sur le point de rejoindre l’équipe). Là où ils suivaient jusqu’à 800 codes chacun, nous ne leur confions désormais que 200 codes, maximum correspondant aux courtiers les plus actifs. Et nous maillons toujours l’ensemble de nos 8 000 partenaires grâce à notre équipe de 10 conseillers commer­ciaux à distance (téléphone, messagerie instantanée, courriels, Skype), qui forment ce que nous appelons le Solly Hub.

Quelles sont les principales évolutions auxquelles ces intermédiaires de proximité feront face dans les mois à venir ?
La directive distribution d’assurance (DDA) va assainir le marché. C’est une chance inouïe pour les courtiers de proximité. Par exemple, la pratique du push produit ne pourra pas perdurer avec la nouvelle réglementation. Je sais bien, pour l’avoir pratiqué par le passé, qu’il faut 100 sollicitations pour avoir une souscription. Le nouvel assuré paye pour les 99 refus, donc l’écart est trop important entre la prime technique et le prix payé. Nous ­allons donc revenir au cœur de métier du courtier de proximité, au conseil, auquel je crois profondément.

SON PARCOURS

Philippe Saby, diplômé de Sciences Po Paris, a passé près de vingt ans au sein de compagnies d’assurance avant de rejoindre le monde du courtage.Ses sept années passées à la tête du réseau de courtage de Generali lui ont donné envie d’aider les courtiers de proximité à profiter de la révolution digitale ainsi que des opportunités réglementaires qui se profilent.

• Mars 2016 Vice-président communication, numérique et services aux adhérents à la Chambre syndicale des courtiers d’assurances (CSCA).
• Septembre 2015 Directeur général de Solly Azar.
• Janvier 2009 Directeur du réseau de courtage pour Generali.
• Avril 2003 Entrée chez Generali comme directeur, des partenariats.

Quel regard portez-vous sur l’adaptation des courtiers de proximité aux contraintes digitales ?
L’approche 100 % digitale ne peut pas s’imposer comme dans d’autres secteurs, car l’assurance n’est pas un produit de consommation comme les autres. En revanche, il est tout aussi illusoire de chercher à dresser des barrières autour du client pour l’empêcher d’aller voir ailleurs. Le consommateur a changé et nous devons nous adapter à lui. Il veut des réponses 24h/24, ­souscrire en ligne, changer d’avis aussi… J’ai demandé à mes équipes SI (systèmes d’information) de réfléchir aux possibilités de réversibilité pour ­permettre à un client de souscrire sur Internet tel produit, puis de ré-intermédier le processus quatre mois plus tard, s’il le souhaite, avec le courtier ou l’agent de son choix. Le débat est lancé en interne même si je n’ai pas ­encore de réponse technique.

Cette implication du courtier grossiste dans la fourniture de services informatiques peut inquiéter les intermédiaires de proximité, par peur de perdre la main sur leur portefeuille.
Je comprends la méfiance des courtiers de proximité sur le partage d’information avec les grossistes, car il y a pu y avoir des dérives sur le marché, mais la peur n’éloigne pas le danger. Surtout, il est indispensable qu’une relation de confiance se noue, car nous pouvons aider les courtiers de proximité à s’adapter à la transformation digitale en leur proposant des outils adaptés, comme l’insertion de formulaires de souscription en ligne sur le site d’un courtier partenaire volontaire ou l’expertise autonome grâce à un smartphone pour les assurés qui ont un sinistre automobile.

Le consommateur a changé et nous devons nous adapter à lui. Il veut des réponses 24h/24, souscrire en ligne, changer d’avis aussi...

Le danger ne vient-il pas également de la concurrence avec des bancassureurs ?
Oui, les plus grands concurrents des courtiers de proximité sur le marché des particuliers, ce sont les réseaux des agences bancaires, pas les comparateurs ou les start-up digitales. Cela montre au passage que le client a toujours besoin d’un contact humain. Mais cette concurrence risque d’être également déstabilisée par la DDA. Les bancassureurs vont faire face à des défis considérables pour appliquer les exigences de formation continue à des collaborateurs déjà formés sur le volet bancaire. Ceux-ci pourraient passer leur vie en formation ! Enfin, nous enregistrons de très nombreux témoignages des intermédiaires sur le fait que les clients qui les ont quittés pour un prix plus bas reviennent rapidement si l’expérience est mal vécue lors du premier sinistre…

Quelle sera, à vos yeux, la principale évolution des courtiers grossistes dans les mois à venir ?
Je pense à la directive distribution qui renforce nos missions en matière de pilotage des risques pour le compte des assureurs. Nous avons donc musclé nos équipes en recrutant des actuaires et des statisticiens. Mais ce pilotage nécessite aussi de sélectionner plus finement les intermédiaires avec lesquels nous travaillons. Nous avons fermé plus d’une centaine de codes depuis un an, car nous n’étions pas satisfaits de la qualité des risques apportés. Il n’est pas possible de transmettre tous les mauvais risques aux courtiers grossistes et de garder les bons pour les compagnies.

Nous continuons de pousser les produits complexes et/ou de niche qui ne sont pas considérées comme rentables.

Les courtiers grossistes présentent désormais de larges gammes. N’ont-ils pas perdu leur vocation première, à savoir la création de produits pour les risques que les compagnies adressent insuffisamment ?
Nous continuons de pousser les produits réputés complexes et/ou de niche qui ne sont pas considérées comme rentables par les compagnies, car leurs réseaux, salariés et/ou agents généraux, ne peuvent générer de volumes suffisants. C’est le cas de l’assurance chiens et chats, pour laquelle nous enregistrons plus d’une dizaine de souscriptions chaque jour, la garantie des loyers impayés ou les produits spécialisés en moto et cyclo. Mais il serait dommage de ne pas proposer une large gamme de produits, car nous nous couperions de l’opportunité, pour les intermédiaires qui travaillent avec nous, de multi-équiper les clients. Voilà pourquoi nous proposons des assurances automobiles, de la GAV, de l’emprunteur, de la santé senior et bientôt la prévoyance pour les TNS, etc. Et en assurance automobile, près de la moitié de nos assurés sont malussés, donc nous répondons bien à un besoin spécifique.

Quel bilan tireriez-vous de cette première année à la direction générale de Solly Azar ?
2016 fut une année frustrante. En effet, nous avons beaucoup travaillé, sorti 10 nouveaux produits et récolté des résultats commerciaux intéressants, reconquête oblige. Ainsi, en moto, après avoir perdu notre place de leader et connu des baisses de production d’affaires nouvelles dépassant les 25 % sur certains mois, ce produit a de nouveau répondu aux attentes du secteur avec +30 % d’affaires entre septembre 2016 et septembre 2015. Et pourtant, le chiffre d’affaires de Solly Azar sera encore légèrement en baisse cette année. Nous tablons sur un renversement de tendance à horizon mi-2017. Les résultats de nos efforts devraient donc se voir en 2018 !

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